首例公募股权激励花落中欧 增强管理层话语权

　　在公募基金行业进入第十六个年头，新《基金法》实施近一年之际，首例公募基金股权激励最终花落中欧基金。包括董事长窦玉明等五人在内的中欧基金核心管理团队持股，通过个人出资方式获得原有股东的部分股权转让，由此，自然人首次现身，且成为公募基金公司股东，这是基金公司治理结构的重大破冰之旅。

　　与股权改革齐头并进的，还有基金公司在事业部模式上的探索。在金融混业时代，事业部制能否助推基金公司成功转型，与其他金融机构在资管业务上一拼高下，或许尚有待观察。

　　股权激励第一家

　　中欧基金公告称，公司股东国都证券和北京百骏公司，分别将其持有的10%股权转让给股东以外的五位中欧基金高管，其中，窦玉明和刘建平各占公司注册资本的4.9%，周蔚文和许欣占4.1%，陆文俊占2%。

　　股权转让之后，上述五人总共持有公司股本的20%，实现了国有、外资、民营与员工共同持股的混合所有制。

　　“由于中欧股权激励比例在5%以下，只需要在证监会备案即可。所以，中欧基金拔得头筹。”北京某基金公司高管告诉记者。

　　2月底，证监会已经受理天弘基金股东的变更材料及公司股权激励方案，“目前正在审批中，大概5月份获批。”接近天弘基金人士称。

　　另一家基金公司前海开源也正在积极推进股权激励。据知情人士暗示，上述两家基金某些高管的股权比例或超过5%。

　　事实上，基金行业之前的十几起股权激励均是高管借道子公司持股，而没有涉及基金母公司的股权变革。业内人士预计，随着中欧、天弘等样本公司的获批，基金公司的股权激励或将提速。

　　中欧基金五位高管的股权激励方案只是第一步。窦玉明也公开表示，“未来外方股东及其他股东，还会继续向核心团队转让股份。公司会根据发展的需要，不断深化推进员工持股，让更大层面的公司核心员工通过个人出资形式获得公司股权。”

　　相比中欧的分步走，前海开源的股权激励步伐就快得多，这也是其作为新基金公司得以吸引优秀人才的手段。南方基金原投资总监王宏远、中信证券自营部原高级投资经理罗大林、长盛基金原明星基金经理丁骏、刘静，鹏华基金原基金经理唐文杰等多位人才的加盟充实其投研核心团队。

　　据悉，在实施股权激励方案过后，前海开源核心员工与另外三家股东分别持股25%，均等持股为管理层留下了相当的话语权。除了高管、核心投研人员，前海开源股权激励的对象还包括对公司做出贡献的员工。

　　不过，前海开源相关人士告诉记者，上述方案不是最终方案，还将根据监管细则再做调整。“股权激励年内实施是大概率事件。”

　　股权改革增强管理层话语权

　　纵观上述三家基金公司的股权激励方案也各有千秋。

　　中欧基金股权激励采取的是存量转让的方式，国都证券和北京百骏各自出让10%的股权。券商投行人士表示，存量转让的价格确定也较方便，只要双方认可就行。

　　天弘基金被阿里收购后，在股东变更的同时，同时增加管理层持股；而前海开源的股权激励则是在公司(注册资本由1.5亿元增资至2亿元)增资的过程中，新增部分由公司管理层及投研团队核心成员出资认购。

　　上述投行人士称：“前者显示出阿里对天弘基金高管团队的足够认可与信任，并且对未来事业达成高度共识；后者更适合新基金公司，股权结构明晰，操作简单，只要股东方支持就OK。”

　　在中欧基金内部，很自然地将“股权激励”称为“股权改革”。在窦玉明看来，股权改革的根本目的是改善治理结构、建立良好的机制。只有制度改革了，事业才有长治久安的基础。

　　更为重要的是，中欧基金的事业部制改革与股权改革相辅相成。员工持股可以在两方面带来好处，“一是我们自己会支持战略目标，二是其他股东相信员工的利益和股东是一致的，而不是博弈关系，会相信员工做出的抉择。”所以，“我认为员工持股对我们这类公司的定位是非常重要的制度安排。”窦玉明在接受记者采访时表示。

　　众所周知，在原有的股权结构下，基金业一直存在股东、管理层之间由于利益不一致的博弈。

　　总经理担心前期开拓时间过长，在三五年任期内，如果不出成绩，就下课；基金经理则担心激励制度能否兑现，即便总经理不下课，如果奖金过高，股东有时候会干预。此外，股东更叠还可能导致管理层大换血，都会影响到公司战略和激励制度的持续性。在这种博弈心态下，没人会真正思考公司长期战略与利益。

　　“股权改造完成之后，股东和员工的眼光都会放得更长远一点。股权改革的最大意义在于，员工与股东从过去的博弈关系变为合作关系，大家同坐一条船，增强相互间的理解和信任，共同完善公司治理结构，它的激励作用是其次的。”窦玉明称。

　　窦玉明的表达比较委婉，在基金业历史上，当股东与管理团队发生利益冲突时，无一不是以资本意志胜出终结，而后者则逐渐淡出。华夏基金前总经理范勇宏及基金一哥王亚伟的出走就是双方较量的典型案例。

　　已经远离公募的基金业大佬曾对记者表示，股权激励代表的是股东对管理层的认可，但不是最重要的。管理层希望持有一定数量股权更深层次的作用在于，在涉及公司长远发展等重大问题的表决上，管理层能够与股东具有相对平等，且有效力的话语权。

　　以中欧基金为例，公司核心团队增持股权至20%后，虽然与第一大股东——持股35%的意联银行持股比例尚有差距，但与国都证券(20%)和北京百骏公司(20%)股权比例旗鼓相当，而且，明显高于另一股东万盛基业(5%).

　　前海开源的股权激励方案中，核心员工与另外三家股东分别持股25%，均等持股也为管理层留下了相当的话语权。

　　事业部制度

　　在中欧基金进行股权改革的同时，其事业部制也同时启动。

　　在“为复杂客户提供多种投资精品”定位明确了之后，中欧基金主要调整了三件事：组织架构、激励制度、投资团队。

　　窦玉明解释说，事业部是组织架构调整的一部分，这三项工作是相辅相成的。组织架构调整方面，投资团队围绕最优秀的基金经理组建独立运作的事业部，公司的中后台是四大支持板块(销售、研究、基金行政和公司行政)，为投资事业部提供一站式的高效率服务。

　　“在激励制度方面，未来事业部独立核算，管理费收入扣除各项成本后再进行分成。”

　　据记者了解，在海外，事业部制度运作得很成熟，即一个明星基金经理带领一个团队，自负盈亏，参与基金管理费的分成。

　　实际上，事业部模式赋予了基金经理更大的权限，包括人事权与财权，以及更大的发展空间。“基金经理可以把绝大部分精力投入到带领团队为客户获取卓越回报方面，在中欧基金的平台上实现创业状态，打造一个基于长远的投资事业。”

　　目前，中欧基金有3个运作中的事业部，银华基金公司原投资总监陆文俊牵头绝对回报事业部，中欧基金分管投资的副总经理周蔚文和资深基金经理苟开红分别成为另外两个股票投资事业部牵头人，近期入职的农银汇理原投资总监曹剑飞正在筹备第4个事业部。

　　窦玉明计划在几年之内，能够把事业部做到10个以上，有成长型的、价值型、绝对回报、行业精选、新兴产业 、小盘股、海外上市的中国概念股等。

　　有别于中欧按照资产类别划分事业部的模式，前海开源事业部是按照成员划分，即一个基金经理对应一个事业部。一个事业部下包括主管事业部的基金经理、基金经理助理以及研究员等成员。

　　前海开源已初步成立九大投资事业部，各事业部之间依据投资特色区分。现任前海开源基金管理有限公司执行投资总监徐立平，有着多年的TMT行业研究背景和投资经验，其管理的事业部将重点围绕TMT布局，另一位董事总经理、联席投资总监刘静则将打造以固定收益为重的事业部。

　　“研究、渠道等部门仍处于同一平台之下，公司有独立的研究部负责给各个事业部提供所有的研究支持。”前海开源投资决策委员会执行主任罗大林在接受记者采访时表示。

　　不过，事业部运作需要建立在盈利基础之上。罗大林坦言，目前，事业部的运作模式只是雏形，距离真正的独立核算还需一段时间。目前单个基金管理规模只有较小规模，无法覆盖事业部员工工资以及渠道等各方面成本。

　　此外，公募基金公司传统的考核制度已不太适应现阶段市场的发展，是前海开源试行事业部制的原因。

　　在传统投研考核体系中，基金经理只比较相对排名，而事业部制下，对于基金经理要求更高，不仅要做好业绩，也要做大规模。

　　“基金经理对事业部制的管理模式较为认可，业绩做起来了，规模自然就会变大。这是正相关的。”罗大林解释。

　　不过，业界担心的是，如果采取事业部模式，基金经理的薪酬与事业部的管理费收入挂钩，可能会矫枉过正——基金经理过于关注规模而忽视业绩。

　　对此，窦玉明表示：表面上看，激励制度会使基金经理不再关注投资业绩，只关注规模和管理费收入，其实不然。

　　“我们的客户是复杂客户，他们更关注长期稳定的优秀投资业绩。这就使基金经理只能通过长期业绩和深入的客户沟通才能增加规模，获取收入。”窦玉明认为，这种方式，其实是把基金经理与客户的利益真正长期绑定。所以，基金经理需要放弃一些即期利益，和公司一起为客户创造长期价值，并在此基础上分享成果。

　　不过，窦玉明强调，事业部模式并非适合于所有基金公司，采取这种模式需要很多前提。尤其是在公司战略定位、产品类别定位，以及投资团队等的诸多考量与准备。