华商基金总经理梁永强谈事业部改革与军工产业机会

　　基于对社会演化过程的理解，中国军工行业的投资机会从来没有像现在这么清晰。

　　作为公募老将，华商基金梁永强的投资风格在众多同业选手中具有较强的辨识度：前瞻选股、集中持有和低换手率。

　　2014年三季度以来，梁永强将军工行业的投资价值提升至其他新兴行业之上，并逐步提升了对军工行业的股票配置，截至2016年三季度末，其代表产品华商动态阿尔法（630005.OF）的前十大重仓股中有7只军工概念股，对应股票市值占基金净值的42%。

　　梁永强

　　华商基金总经理

　　2016年以来，军工板块整体表现弱于大部分板块，但这并未让梁永强改变判断，他在三季报中写道：“军民融合战略作为这一轮中国转型的核心战略，发展的清晰化程度越来越高。”当季，华商动态阿尔法将拥有军民融合概念的航天科技（000901.SZ）持股数量增加近2倍，提升至第一大重仓股。

　　在投资经理们越来越看重稳定回报与合理估值的大环境下，对业绩仍相对羸弱的军工股，梁永强敢于重仓的底气何在？他眼中的确定性来源于哪里？带着这些疑问，《证券市场周刊》记者面对面采访了梁永强。与此同时，梁永强也分享了上任公司总经理一年多以来华商基金推行事业部制改革的进展和心得。

　　推行华商基金事业部改革的进展与心得

　　问：2015年10月份您接任了公司总经理，可否介绍一下这一年您所做的工作？

　　这一年公司从培养人的机制到激励机制都有比较大的变化。投资端这边成立了三个事业部，市场端也进行了事业部的改造。其中，原有公募体系事业部化以后，自主经营权都交给了事业部，对团队的稳定还有个体能动性的发挥都起到了比较好的作用。专户这边，通过事业部的形式，吸引了外部一些做绝对收益的人才，有其他公募的基金经理，有QFII，有券商自营，还有保险，背景各不相同，很多都是做了很长时间。

　　公募和专户之间有分隔，事业部更像一个孵化器，跟原有体系不冲突，但又是在同一个平台上，彼此的优势都能互补起来。

　　问：公募的激励机制相比以前有了怎样的变化？

　　更加清晰，所有人对自己的预期都非常透明。具体到投资端是两个制度，一个是事业部制，一个是目标责任制，每个投资经理都有很清晰的激励预期。但激励并不是最核心的，好的平台首先要能帮助平台里的人持续成长，其次才是合理的价值兑现机制。

　　好的平台始终能帮助人成长，让人在平台里可以不断提升自身价值，同时获得的激励也能对应持续提升。投资是一个学无止境的行业，始终需要人不断学习，在这个过程中，一个人看问题的层面和维度会不断变化和提升，当他的视角或者思想越来越宽时，他能理解的投资方式也就越多，能管理的资产体量就可以扩张上去。这更多是一个“内求”的过程，当一个人真正成长到一定程度以后，外部很多东西自然会与之匹配。

　　因此，不管对投资经理还是研究员，或者是其他岗位上的人，能不能让其持续成长，实际上是一个平台所能提供的最大价值所在；反过来对于平台而言，这就表现为其“造血”功能。“造血”功能和激励机制互为补充，相辅相成。如果只有激励机制，没有“造血”功能，短期可能会比较好，大家都冲着兑现而来，但等到价值实现完以后，很难长期化，最后还是会流失；如果只有“造血”功能，没有激励机制，培养起来的人也留不住，所以这两个功能是缺一不可的。

　　问：您觉得现在的华商是这样一个平台吗？

　　我觉得现在已经基本具备了这两个功能，还需要不断坚持，过程中继续优化。一个平台要做得好，一定是多元化的，变成一个生态，这就要求平台的包容度要很强，所有人来了以后都会觉得很舒服，同时又能不断从其他方面吸取到可以帮助自己成长的营养，不断去优化自己的认知体系。我希望通过内部和外部资源的搭配，公募部门能够形成比较强的“造血”能力，同时外部专户这块也形成比较强的吸引力，这样整个内外资源就能达成一个共融共生的状态。

　　问：在推行事业部制的过程当中，最大的挑战是什么？

　　最大挑战还是在管理层的胸怀。事业部的改革是一个自主经营权不断下移的过程，对原有管理架构的冲击还是比较大的，这个过程对公司管理层的要求是比较高的，需要不断的制度化、透明化和去中心化。

　　问：您会如何评价这场事业部改革？

　　要看结果至少需要两到三年的时间（包括过去这一年），可能的话2017年下半年就会有初步的成果，标志就是出现第二批、第三批事业部。比如外部事业部孵化的一些人，可以单独出去成立事业部，内部公募自己培养的又出现新的事业部，并且不是一两个，而是一批。只有再生能力形成的时候，改革才能算初见成效。

　　一个基金公司平台的评价好不好，就是看它能不能持续产生优秀的基金经理，在我看来这是唯一的标准，没有其他任何标准。培养出好的投资经理才是对这个市场最大的贡献。如果某一段时间没有新的优秀人才出现，就要考虑到底哪里出现了问题。

　　问：2015年和2016年都有一些产品开始由新人来管理。在您看来，这些新生代基金经理目前表现如何？

　　可以说在预期之中，又有一些超预期。他们在华商体系里大概都有6-7年时间，也切身观察了前边这批基金经理经受煎熬与成功的过程，这是在其他地方很难看到的。前一批各自的风格都不完全一样，这种多样化给“新生代”基金经理提供了非常好的参考，帮助他们逐渐形成自己的风格。

　　2016年的操作中，他们的表现符合预期，又表现出来一些新特点，风格的多样化实际上超过原来的预期，既有非常稳的偏绝对收益的风格，也有很坚持的类型，但又较原来的坚持增加了灵活性。现在这批新人中至少有六、七种风格，针对不同市场的环境或者阶段，都会有更适合的风格。未来在不同环境下的稳定性，应该会有比较好的表现。不出大意外的话，可能又会出现几个市场里面非常优秀的品牌。

　　问：华商目前公募业务主要还是主动管理的股票和债券产品，货币、指数等产品做得比较少或者基本没有，未来在产品策略上会怎么考虑？

　　其实做什么产品不应该取决于市场，要看自己能不能做，或者能做多少。我们还是觉得，对整个资管行业来讲，主动管理能力才是核心竞争力，真正培养起来持续的主动管理能力时，再向其他方面扩就会很自然而且很容易。这就回到前面说的，形成很强的“造血”功能以后，再去做扩张可能会更好一些，而且这种扩张一定是基于和外部的互补来做。

　　大家都在大力发展被动产品，但是对老百姓来讲，被动产品实际上还是不能完全满足需求，需要在中间做一个夹层，这就有FOF的产生。但FOF其实也是一个主动管理产品，对大类资产的配置能力要求是很高的。目前绝大部分资管公司里面，具备大类资产管理能力的非常少，这是很强的主动管理能力，不是被动能力，这种能力一定是建立在对整个社会演化趋势的理解基础上的。当主动管理能力很强的时候，往FOF扩也是自然而然的。当然，现有主动产品也可以做成加强版的基础资产，可以比被动更强、更具代表性，往上走再做大类资产的优化，这是未来空间更大的一个方向。

　　证券市场周刊 高基元／文

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