基金业流行事业部制：盈亏自保 业绩表现不一

　　基金行业，每年都会有一阵风，去年火热的互联网金融已经出现淡化迹象；而事业部制却流行了起来。

　　2014年伊始，从北京的招商基金 ，到上海的中欧基金、国泰基金 ，再到南方的大型基金公司，公司内部纷纷酝酿新的管理模式——事业部制。

　　“目前，新机制的效果还未知，我们不愿意对外谈论过多。”上海一家基金公司人士表示，他们更愿意在取得成绩之后，再分享经验。

　　有机构相关人士告诉21世纪经济报道记者，“在事业部制下，基金经理的收入奖金已不单单与业绩挂钩，还与产品的规模成正比，甚至与团队运作成本相关。”

　　改造后的新平台，是人员流失的“重灾区”，还是吸引更多人才的“聚宝盆”？

　　据了解，在“事业部制”推行之初，也发生过部分投研人员流失的现象。“我个人很不适应这套新机制，公司内部的合作精神荡然无存。”一位身处“事业部制”的基金经理表示，可能不久的将来，他就会向公司提出辞呈。

　　而从服务买方的券商人士来看，“事业部制”下团队的协同效应消失了。有卖方人士向记者表示，“有一次去约某家事业部制改革的基金公司投研团队出来交流，当时气氛沉闷，感觉他们彼此之间几乎没有沟通。”

　　“事业部制”

　　在推行“事业部制”的基金公司中，中欧基金无疑是贯彻最为彻底的一家。

　　据记者了解，在团队取得盈利的情况下，公司与事业部是按六四比例来分，而团队出现亏损的情况，公司可能并不会为团队分担费用负债。

　　团队的收入与规模成正比。当团队为公司带来1亿收入，那么团队能得到40%，即4000万，再由团队的负责人来对手下员工进行分配。

　　每家基金公司的“事业部制”各不相同，相同的是基金经理的业绩考核都不单一。

　　“大部分推行新制度的公司，都是采取规模、业绩双挂钩的模式。”机构人士告诉记者，先将原先的投研团队分成股票投资事业部、量化投资事业部和固定收益事业部，然后再从中细分团队，在年末采用业绩、规模双挂钩考核。

　　“一个事业部的成本，包括团队招人、产品费用、IT和稽核等，甚至新增的办公座椅，也全部打包在成本费用内。”有知情人士告诉21世纪经济报道记者，规模太小的产品，根本得不到研究的支撑。

　　以中欧基金为例，目前将投研团队划分了3个事业部，分别由陆文俊 、周蔚文和苟开红为团队负责人，每个负责人手下有2名助理或研究人员。

　　除此之外，他们还拥有一个共同的研究平台，这个平台的研究员负责和卖方联系，收集券商报告、资讯等。

　　“事业部制”的初衷是为了精简组织层级、提高信息处理效率。

　　此前，中欧基金总经理刘建平就曾表示，为了实现“最大程度发挥主动管理的专业优势，为客户获取超额收益”这个目标，公司除了通过机制吸引人才之外，还需完成平台的改造。

　　而所谓的平台改造，是通过扁平化管理以提高整体运作效率，实现权力下放、精简层级、简化流程。

　　然而，改造后的平台，团队员工的不安全感也随之升高。

　　“事业部制下的员工，从为公司打工，变成了为个人打工。”业内人士向21世纪经济报道记者表示，中欧基金给行业的感觉，更像一家民营企业，制度上的改变都是出于节约成本的考虑，希望短期内就能实现公司盈利的目的。

　　用脚投票

　　但理想与现实之间的鸿沟天然存在。

　　“有一次去约某家事业部制改革的基金公司投研的领导吃饭路演，一换名片全是总监，且整个饭局气氛沉闷，感觉他们彼此之间没有太多沟通。”深圳一家券商的卖方研究员向记者表示。

　　对此，有基金公司管理层认为，投资就是信息的获取与处理，在信息的传递过程中，难免会出现损耗、扭曲现象，因此处理环节越少，效率就越高。

　　“别人在做什么，我完全不知道。”有基金经理向21世纪经济报道记者透露，因为团队的隔离，公司原本的氛围已经变了，不同团队之间几乎没有交流，埋头做好自己的任务。

　　然而，从团队的角度看，也许投资决策效率变高，但从整个公司的角度看，很可能会有人在做相同的研究工作，研究成果又不能分享。

　　公募基金传统投研考核方法是，基金经理只比较相对排名。而事业部制下，对于基金经理要求更高一筹，不仅做好业绩，也要做大规模。

　　但问题也随之而来，由于投研分离而市场部门仍是一个整体，“市场部力推哪些基金产品成为焦点所在。”有基金公司市场部人士向记者表示。

　　而事业部制下，公司不同部门人员感受不一。

　　“以结果为导向，为了持续扩大产品的规模，使得投研团队配合宣传的意愿很高，券商营业部、银行和机构投资者交流活动，基金经理基本随叫随到了。”有基金市场人士表示，至于事业部与其他部门合作产生的分成费用，目前内部还在梳理制度，没有很明朗的处理方式。

　　在两部门的共同努力下，正在推行“事业部制”的公司规模增速仍不明显。

　　据最新规模统计，招商基金、国泰基金目前总规模为603.41亿元、460.19亿元，相较去年年末时的586.6亿元、450.59亿元，一季度分别增速为2.86%和2.13%；而中欧目前的总规模为115.48亿元，而去年年末的总规模为117.4亿元，总规模反而缩水1.92%。

　　在如此高压的工作状态下，看不到明显的成果，让试身“事业部制”的员工心生退意。

　　“不管这个新制度的效果如何，反正我是打算处理完手头的工作就离职。”有基金经理透露，资源不能整合利用的平台，自己的产品规模不足以得到好的研究服务，很难和大规模产品团队去竞争。

　　业绩表现不一

　　从基金公司业绩表现来看，事业部制的效果则在不同基金公司中表现不一。

　　对比2013年一季度，2014年一季度中欧基金旗下产品业绩得以全面提升。万德数据显示，2013年中欧基金旗下产品中，在同类产品中排名最高的为中欧新蓝筹 ，在189只同类产品中排名86位。而2014年一季度，中欧基金旗下产品，除了中欧中小盘外，全部排在同类产品前50%的序列。

　　其中，中欧新蓝筹继续保持此前的优异表现，2014年1季度取得2.38%的收益率，在全部222只同类产品中排名第22位。

　　招商基金在实行事业部制之后的业绩分化则比较严重。

　　该基金旗下产品在2013年一季度的业绩表现，大多位于同类产品的中游位置。而2014年一季度，招商基金表现最好的几只基金，如招商安泰股票、招商安泰平衡 、招商核心价值 、招商中小盘 、招商优势企业等，均排名位居同类产品的前20%。

　　与之相对照的，则是招商优质成长、招商大盘蓝筹 、招商行业几只基金排名远远落后同类产品中值。

　　但在基金公司人士看来，良好的业绩转变为规模，进而转变为团队和个人的收益，并不是简单的对等关系。

　　“业绩好并不意味着规模就可以上去。一是有的基金挣钱了，基民解套了就开始赎回；二是跟市场部门的关系好不好，对后续的持续营销非常重要。”有基金公司人士向记者表示。